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试论外购矿财务管理实践

 

 摘 要 通过研究外购矿成功应用于国内矿山的过程,分析管理财务管理在项目决策、项目实施以及实施后评估等环节中的作用,为矿山企业扩大经营,提升资产运营能力,提高经济效益等提供成功范例。

  关键词 外购矿 矿业 财务管理。

  南京梅山矿业分公司是华东地区最大的地下矿山企业,经过 40 多 a 的开采,?#27801;?#21697;位越来越低,开采?#35759;?#36234;来越大,开采规模不能得到?#34892;?#25552;升。选矿厂经过破碎系?#22330;?#30952;浮大型化、浓缩过滤系统及自动化等一系列改造?#24230;?#21518;,选矿原矿处理能力不?#31995;?#21040;提高,形成部分能力的富余。为使公司资产得到充分利用,在目前铁精粉价格高企的情况下,每多生产 1 t 铁精粉,就能为公司带来较多的利润。如何实现矿?#38454;试?#30340;?#27801;中?#21457;展,实现最优的经济效益,是摆在公司领导层面前的一个重要课题。

  寻求外部?#35797;矗?#21033;用选矿的富余加工能力生产,可以摊薄固定成本,获取利润,是实现公司企业价值最大化的必不可少的外部途径。2010 年,矿业分公司选矿厂先后对来自国内的连云港矿、韦岗矿、鞍山矿等和来自国外的泰国矿、秘鲁矿等进行了小型试验,在获得一系列试验数据的基础上,经过盈利能力对比分析,最终确定采用秘鲁矿进入选矿流程。秘鲁矿矿石品位较高,以强磁性矿物为主,硫含量较高,硅偏高,均衡进入选矿流程,生产工艺不需要经过大的调整,生产指标稳定,尤其重要的是能?#26723;?#23614;矿品位,有一定效益优势。

  从 2011 年 2 月 16 日开始,至 6 月 11 ?#25112;?#26463;,矿业分公司选厂共处理了 3 批次秘鲁矿,合计 7. 38万 t,获得综合品位 57% 的铁精矿 8. 05 万 t。经过效益测算,3 批次的外购矿共实现利润 554 万元,投资?#25214;?#29575;为 11. 54%。另外,该项目存在巨大的潜在?#25214;媯?#30001;于秘鲁矿属于高硫磁铁矿,因此在脱硫工艺中能够生产一定量的硫精矿,减少尾矿输送量近1 万 t,综合效益?#23545;?#22823;于财务测算的数字。外购矿项目的成功给了公司领导层很大的信心,在综合平衡后,计划 2012 年继续实施外购矿项目 10 万 t。外购矿项目的利润对于公司来说属于锦上添花,但围绕该项目的过程管理对公司今后的发展有着重要的启示意义。

  1 财务管理主导全过程运营。

  企业的最终目的是用有限的?#35797;?#21462;得最大的经济利益。外购矿项目作为一项经营单元,公司管理层的目的很明确,就是在?#38469;?#21487;行的前提下获得利润。因此从项目策划开始,财务人?#27604;?#36807;程参与,针对各项数据进行可行性分析。由于国际矿石价格居高不下,面临着?#24230;?#22823;,风险大的局面。公司没有通晓国际贸易的专业人才,盲目进入外方主导的矿石进口贸易存在巨大的商业风险,因此公司领导层经过谨慎考虑,选择从二级市场,?#35789;?#38050;公司中购买秘鲁矿,规避了外汇风险。

  在外购矿的选择、定位、对比试验、分析、采购、运输、生产、销售等流?#35752;校?#36130;务人员根据各个环节制定了详尽的财务统计条目。从采购成本、加工成本、检修成本、销售收入,以及相关税金等作出了财务分析,为企业及时科学决策提供了客观参?#23478;?#25454;,并为最后选择确定最佳方案给出了有力的佐证。

  2 投资效益评估制度助力科学决策。

  外购矿项目成本主要包括采购成本、运输成本、协力转运成本、选厂加工成本?#22270;?#20462;费用,其中除了采购成本不能确定外,其他成本项目属于自身和关联公司业务经营?#27573;В?#36153;用相对比较固定。在开展外购矿项目之前,财务进行?#21496;?#33829;单元盈亏平衡点测算,确定了外购矿采购成本的最大承受能力。公司选矿厂先后 10 多次对来自于国内外的矿石进行加工试验,对每次试验结果进行效益评估,一切全凭数据说话,没有任何人为因素干扰,为项目的成功实施提供了保证。

  3 项目实施过程管理协同机制。

  外购矿项目是公司面临的一项全新任务,得到公司上下的高度重视,相对于建设项目,此项目要求高、时间紧、指标特殊,对管理部门的协同机制以及运作是个很大的考验。矿业分公司充分发挥管理协同效应,财务部门为采购及运输费用筹集了足额的资金,生产部门及规划部门协调各个生产环节中出现的问题,选厂各车间则负责精心组织生产。由于自产矿石品位大大低于外购矿品位,为避免选别工序的?#27721;商?#22823;和生产指标的大幅波动,选矿厂?#38469;?#20154;?#21271;?#39035;严格控制外购矿与自产矿的配比,使外购矿平?#21462;?#22343;匀的给入流程,有利于选矿工艺控制和稳定精矿质量。在全体员工的共同努力下,生产效?#23454;?#21040;提升,各个环节运转良好,没有出现任何生产问题。

  4 坚持对标管理和项目后评估制度。

  严格规范的对标管理和项目后评估制度是项目闭环管理的重要内容,可?#28304;?#20013;分析差距,查找原因,落实责任。财务部门为外购矿项目建立了财务数据统计,包括成本、效益、投资?#25214;?#31561;方面的指标数据,在项目运行过?#35752;?#22362;持对标管理,使得每一项实际成本数据都不超过成本测算中的数据,为整个项目的成功提供了保证。

  外购矿项目完成后,公司召开?#21496;?#27982;效益剖析会,会议上各业务部门通报了项目实施过?#35752;械?#32463;验及体会。由于铁矿石市场价格的高度不确定性,为确保盈利,公司只能在合?#23454;?#26102;机继续进行外购矿的采购和生产。

  长期以来,为维持长远发展,矿业分公司积极发展多种经营项目,但由于外部市场的不断变化和国有企业适应市场的变化缓慢,多种经营项目的进?#36141;?#19981;理想,其中像线材项目、铸球项目、微晶玻璃项目等因亏损而先后停掉。外购矿项目的成功无疑是公司创立以来的一大突破,根据自身设备及?#38469;?#20248;势,为矿山延长使用寿命,优化?#35797;磁?#32622;提供了一条创新道路。

  参 考 文 献。

  [1] 徐恋?#21462;?工业企业财务管理[M]。 长沙: 中南工业大学出版社,1994.

  [2] 艾志群。 企业财务管理目标-EVA 最大化[J]。 上海会计,2002( 4) :7-9.

  [3] 叶翠新。 经济增加值在业绩评价与价值管理中的应用[J]。 冶金财会,2011( 8) :44-46.

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